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No obstante, según el Future of Jobs Report 2025 de Foro Económico Mundial el 63% de las empresas manifiesta una brecha entre las habilidades requeridas y las actuales. Adicionalmente, las empresas están enfrentando dificultades para desarrollar modelos de gestión de talento que permitan fidelizar a los mejores perfiles y crear equipos cualificados y comprometidos, solo el 29% de las empresas espera una mejora en la disponibilidad del talento en los próximos cinco años.
Esta problemática no es nueva y ya en los años 70 se trabajaba para identificar y desarrollar el talento propio. Uno de los ejemplos más sonados es el de Jack Welch presidente de GE, quien diseñó la famosa matriz de talento o 9box grid.
“Ha pasado mucho tiempo, pero todavía utilizamos el concepto “talento” para conocer qué profesionales necesita la organización para asegurar los resultados en el corto plazo, así como aquellos necesarios para garantizar la sostenibilidad a largo plazo. Cada compañía tiene sus propias necesidades, cultura, valores, misión y por este motivo, es necesario seguir un proceso que permita concretar qué es talento en cada caso para actuar en consecuencia”, destaca Jordi Bastús, Senior Director Assessment & Development practice de BTS.
Bajo esta reflexión, BTS, consultora especializada, precisamente en el lado humano de la transformación estratégica, señala cinco tendencias a tener en cuenta para desarrollar correctamente modelos de gestión de talento.
1. Definición del Talento:
Definir el talento implica establecer criterios claros, objetivos y justos que alineen las capacidades profesionales con las necesidades estratégicas de la organización. Un estudio en Strategic Management Journal que tomó como base la publicación McKinsey & Company "The War for Talent" (1998), sugiere que las empresas que ajustan sus definiciones de talento a sus objetivos estratégicos experimentan un 15% más de crecimiento en el rendimiento.
Por ejemplo, Apple y Siemens ponen en práctica esto mediante la identificación de competencias no solo técnicas, sino también de innovación y liderazgo, alineando sus definiciones de talento con su cultura organizacional y objetivos estratégicos.
“Parece lógico pensar que si la automatización llega a reemplazar un 15% de las tareas actualmente realizadas por humanos, según el Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial, lo que hoy denominamos “Talento” cambiará de manera acorde a ello”, indica Bastús.
2. Identificación del Talento:
Un punto fundamental es saber cómo identificar esos perfiles que serán clave en la organización. Las "estrellas" tienden a desarrollar un alto rendimiento debido a su experiencia, habilidades y capacidades, pero su éxito depende significativamente del contexto organizacional en el que operan. Esta conclusión, extraída de la publicación "Hiring Stars and Their Colleagues: Exploration and Exploitation in Professional Service Firms," de Groysberg, B., & Lee, L.-E. en 2009, hace pensar en el poder del contexto y cómo cada compañía debe considerar aquellos que son potenciadores del performance y aquellos que son barreras al performance.
“En BTS creemos profundamente que el liderazgo y talento es profundamente contextual. El estudio también destaca en este mismo sentido que el capital organizacional (recursos, procesos y cultura) y el capital social (red de relaciones y conexiones) son fundamentales para el desempeño de las estrellas”, explica Bastús.
3. Validación del Talento:
Validar el talento es también un factor crítico. Según un estudio publicado en Personnel Psychology, los Assessment Center utilizados por empresas como Procter & Gamble incrementan en un 25% la precisión en las decisiones de promoción.
Por otro lado, se demuestra que las pruebas situacionales y las simulaciones combinadas con pruebas de aptitud cognitiva y las entrevistas estructuradas, son los mejores predictores del performance futuro siempre que reflejen con precisión los desafíos reales del puesto actual o futuro. Para ello, es clave que las dinámicas y/o pruebas permitan a los candidatos demostrar las competencias y habilidades necesarias para tener éxito en las situaciones profesionales simuladas mejorando así tanto la validez predictiva como aparente.
Las simulaciones de negocio, en particular, han demostrado ser herramientas validas, fiables y justas para evaluar la toma de decisiones bajo presión, la resolución de problemas complejos y el liderazgo en entornos dinámicos que reproducen los retos de una función en la organización. “En BTS, reconocemos el valor de estos modelos de evaluación, ya que permiten medir con precisión comportamientos y habilidades clave en contextos relevantes para cada compañía. Su implementación en procesos de selección y evaluación del talento no solo mejoran la identificación del ajuste de un profesional a un rol / posición, sino que también fortalece la capacidad de las organizaciones para responder a los retos de un mercado cambiante fuertemente influenciado por la irrupción de la IA y la rapidez de reacción”, señala Bastús.
4. Aprendizaje y Desarrollo:
Según un estudio de Training and Development Journal, las empresas que invierten en programas de desarrollo profesional experimentan un 31% menos de rotación de personal. Amazon y GE han implementado programas robustos que facilitan el desarrollo de liderazgo, asegurando que sus empleados estén siempre a la vanguardia de las tendencias de la industria.
5. Fidelización:
La fidelización del talento se enfoca en crear un entorno que promueva el compromiso y la satisfacción del empleado. Según un estudio de Gallup, las organizaciones con políticas efectivas de fidelización tienen un 20% menos de rotación de personal.
“Este paradigma en la apuesta por los profesionales está estrechamente ligado con el desarrollo del compromiso por parte de estos hacia el proyecto que desarrollan. Empleados fidelizados, tienen a ser más productivos, repercutiendo en un beneficio mutuo creando una relación sostenible en el tiempo”, concluye Bastús.
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