Las nuevas generaciones ya no quieren ser jefes tradicionales, quieren ser líderes empáticos, que ayuden a crecer en un entorno con propósito y digitalizado

Según el informe Future of Jobs 2023 del Foro Económico Mundial, el 61% de los líderes empresariales considera que sus organizaciones necesitarán reestructurarse significativamente en los próximos años para adaptarse a las transformaciones tecnológicas. Además, el estudio señala que habilidades como el pensamiento analítico, la creatividad, la inteligencia emocional o el liderazgo centrado en el ser humano son cada vez más demandadas. Por su parte, el informe de Tendencias en Capital Humano 2024 de Deloitte destaca que el 74% de las empresas están replanteando sus modelos de liderazgo para responder a las nuevas demandas de flexibilidad, inclusión y aprendizaje continuo.

“La figura del líder se enfrenta hoy a una paradoja: debe ser más humano que nunca y, al mismo tiempo, estar profundamente conectado con la tecnología. En The Valley vemos cómo esta doble exigencia está generando un nuevo perfil de liderazgo, donde la empatía convive con la analítica, y donde el propósito se convierte en motor de la estrategia. Para alcanzar este equilibrio, la formación continua y el desarrollo de nuevas competencias resultan imprescindibles. Solo desde una cultura de aprendizaje constante podremos preparar a las personas a cargo de las compañías para afrontar los retos de un entorno cada vez más cambiante y digital. Los referentes que sepan acompasar estos dos mundos serán los que marquen la diferencia en los próximos años”, afirma Juan Luis Moreno, Partner & Managing Director de The Valley Business & Tech School.

Durante la mesa de debate ¿De qué tienen que preocuparse los nuevos líderes? organizada por la escuela de negocios y tecnología, en la que participaron Ana Gobernado Hernández, Managing Partner en IBM Consulting; Miguel Venegas Carrasco, Presidente de Valorian; Remedios Orrantia, Global HR Director en Vodafone Technology y Presidenta de la Fundación Vodafone España; y Adolfo Ramírez, senior advisor en transformación empresarial, se abordaron las grandes cuestiones que deberán afrontar los líderes del presente y del futuro. De ese intercambio surgieron siete prioridades que deben estar en el centro de la agenda del nuevo liderazgo:

• Gestionar el cambio de forma constante: La única certeza en el entorno actual es el cambio. Vivimos en una era de disrupciones constantes: transformaciones digitales, crisis geopolíticas, nuevas regulaciones, y demandas sociales que evolucionan a gran velocidad. En este contexto, los líderes no solo deben reaccionar, sino anticiparse. Esto implica construir organizaciones resilientes, con estructuras ágiles y modelos operativos flexibles. También supone desarrollar una cultura que no perciba el cambio como amenaza, sino como una oportunidad para innovar y evolucionar de forma continua.
• Desarrollar inteligencia emocional y empática: La gestión de equipos hoy va mucho más allá de asignar tareas o medir resultados. Liderar implica comprender las emociones, necesidades y motivaciones de las personas. La inteligencia emocional permite generar entornos psicológicamente seguros, algo fundamental en tiempos de incertidumbre. Un líder empático es capaz de detectar el desgaste emocional, acompañar en momentos de presión y construir relaciones laborales basadas en la confianza. Esta competencia, lejos de ser un rasgo blando, se ha convertido en un activo estratégico para atraer y retener talento.
• Adoptar tecnología con sentido estratégico: La digitalización no es una meta, sino un medio. La clave está en cómo las tecnologías emergentes pueden integrarse de forma coherente con la estrategia de negocio. La inteligencia artificial, por ejemplo, puede mejorar la toma de decisiones o personalizar experiencias, pero sin un liderazgo que entienda su impacto y sus límites, puede generar más fricciones que beneficios. El nuevo líder debe ser capaz de traducir necesidades humanas en soluciones tecnológicas y viceversa, haciendo de la tecnología un motor de valor y no una carga.
• Fomentar el aprendizaje continuo y el desarrollo del talento: En un mundo donde el lifelong learning (aprendizaje a lo largo de toda la vida) es ya una necesidad más que una opción, los líderes deben desempeñar un rol proactivo en la construcción de una cultura que valore el aprendizaje como motor estratégico de la organización. La actualización constante de competencias permite a los equipos responder con agilidad a los cambios tecnológicos, regulatorios y del mercado. Para impulsar este aprendizaje, cada vez más compañías están desarrollando universidades corporativas, diseñando itinerarios personalizados de upskilling y reskilling, e integrando plataformas digitales que facilitan la formación en el propio flujo de trabajo. Fomentar espacios donde aprender sea parte del día a día -y donde el error se normalice como una vía de mejora y evolución-es clave para forjar organizaciones verdaderamente resilientes, innovadoras y preparadas para el futuro.
• Promover diversidad, inclusión y equidad: Más allá de cumplir con métricas o políticas de RSC, la diversidad debe entenderse como un catalizador de innovación y competitividad. Está demostrado que los equipos diversos toman mejores decisiones y resuelven problemas de forma más creativa. Pero para que esa diversidad florezca, es imprescindible que los líderes eliminen barreras estructurales, cuestionen sus propios sesgos y garanticen un entorno en el que todas las voces puedan ser escuchadas. La inclusión es una acción diaria, no una declaración de intenciones.
• Ejercer un liderazgo ético y transparente: La reputación de las empresas está cada vez más ligada al comportamiento ético de sus líderes. En un entorno donde la desinformación y la opacidad pueden socavar la confianza pública, el liderazgo debe basarse en la coherencia, la rendición de cuentas y la autenticidad. Esto implica actuar con integridad y saber comunicar de forma clara, incluso en momentos difíciles. Un liderazgo transparente facilita la toma de decisiones compartida y fortalece la legitimidad ante todos los grupos de interés.
• Cuidar el bienestar y la salud mental de los equipos: El bienestar ha dejado de ser un beneficio adicional para convertirse en una condición necesaria del rendimiento sostenible. La sobreexigencia, la hiperconectividad y la incertidumbre han disparado los niveles de estrés y ansiedad. Por eso, los líderes deben impulsar entornos donde el equilibrio entre vida personal y profesional sea posible, integrar el cuidado emocional en la estrategia de gestión y favorecer prácticas como la desconexión digital, la escucha activa o el reconocimiento del esfuerzo.